好生意还是好故事，解开快递“最后100米”难题

2016年，全国的快递业务量已经达到313亿件。这是个好消息，又是个坏消息。

好消息是，由于快递人工成本的上升，社区安全等限制条件或快递员配送时间紧等原因,往往在最后的末端配送环节达不到“门到门”的服务标准,于是给了创业者机会。目前站在这个“最后一百米”决赛场上的，主要分为“快递智能柜”和“互联网+收发室”模式。前者后丰巢、速递易等一票选手，后者有“@收发室”、熊猫快站、菜鸟驿站等。

坏消息是，2016年底，许多从事终端100物流服务的小公司突然发现自己融不到钱了。最后100米物流的竞赛已经进入决赛阶段，对参赛者的运作模式和规模都提出了极高的要求，小公司已经面临自然淘汰的命运。

市场的天平最后会倾向谁？

转了一圈，为解决最后100米，出现了两种模式：抢地和抢人

对于“最后100米”的竞争格局，有些人理解为快递柜、门店驿站、社区便利店等几类阵营，而响铃认为就是抢人和抢地两类。

1、抢地，即自建，代表：快递柜

这里主要包括邮政、丰巢、日日顺乐家、京东自提柜等充分利用上游快递资源的大玩家和e 栈、格格货栈、递易、云柜等中小型平台，行业将其分为电商系、快递系和第三方系三类。

目前看丰巢、速递易体量占有较大优势。他们主要提供的应用场景是“用户在离家和工作地点近的地方从快递柜自提快递包裹”，采取的方式是自建，“借”别人的地筑起高高的柜墙。另外还包括一些门店驿站，比如当年的顺丰嘿店和快递超市.无论是自己的地、还是租用的地，都是在原来没有的场景下新建场景（柜子或者门店）。

2、抢人，即共享，代表：收发室

这类类似于易代驾和滴滴打车，采用众包+O2O的方式，在社区和写字楼寻求物业、便利店等实体空间的合作，利用闲散劳动力，在物业的富余空间内（运力），设立收发室，完成代收代发服务。这类模式中，无论是采用移动定位与数据技术，还是通过建设末端快递共用派揽平台，或者直接沿用现有的收发室、物业管理处，都是用“人”在填。

典型代表有定位办公园区的萌站，瞄准学校市场的小麦公社，做写字楼及社区快递包裹管理服务体系的@收发室，面向社区和校园的阿里菜鸟驿站，面向社区的蓝店和熊猫快收等。（尽管他们也有直营店，但占比小，比如熊猫快收在南京有4家直营店，合作门店却有2300余家，收发室有两家示范店，但也是和物业合作，没有出场地租金，另有数百收发室投入运营，签约数千家，覆盖居民百万户）

目前从融资和网点上看，除了菜鸟驿站（目前在全国200个城市和1600家高校开设4.5万家社区站点），@收发室和熊猫快站较为靠前，(熊猫快收已完成数百万元人民币天使轮融资，目前，正寻求Pre-A 轮融资的合投。收发室天使轮融资1000万人民币，A轮融资数千万人民币，投资机构包括：北京生活性服务业发展基金、金沙江创投、联想之星创投等）。这类模式除了利用了现成的人力，对于物业的空间也是分时共享，直白的说，用的都是现成的人和空间。

3、优劣对比，各有说法

对于这两类模式，我们不妨作图对比一下。

当然没有万能的解决方案，其中优劣，大家心知肚明。

是不是好故事，看流量

从整体上来看，整个行业都面临着“没挣钱”的尴尬局面（当然现在没赚钱不代表未来不赚钱），行业普遍需要探究新模式，尤其是业界把“赌注”都押在了本地生活服务业务上，其电商属性决定了“流量”是推动行业发展乃至盈利的核心因素。这里有几个关键。

1、快递柜不能验货是表，人们需要被关照是里

人们吐糟“无法验货签收”是快递柜的“硬伤”，说收发室可能引发责任不清的问题。其实这都是幌子，人们真正需要的是被重视。

网购本是为懒人而生的，就是图方便。但快递柜模式的流量逻辑是在网购场景中，硬生生地将收货拆分成货到快递员那——快递员放快递柜里——收件人收件，新增加了一个环节，是用收发件人的不方便来换取快递员的方便，增加了收发件人的付出成本。从这一点上来说，快递柜模式是逆人性的，它剥夺了收发件人本该享受的“上门”“上手”服务，让收发件人“自助”服务，体验上在倒退。

事实上，快递柜只能是快递员的“补充”，帮助快递员处理“问题件”： 没有时间收货、不能到达收件人“门口”、收件人不在收货地址、快递员一次投递失败的。 如果一味无差别的使用快递柜，用快递柜来取代快递员的“人性”服务，那注定是一场悲剧。

再看收发室的流量逻辑是在回家或便利店买东西时，顺便取下快递，把两件事一起干了，“等快递”回归到“取快递”，减少了用户付出成本。当年嘿店没成，不是因为模式不行，而是快捷的代理点太少，518家店铺只是九牛一毛，用户没享受到被关照。如今个别收发室模式推出能试衣设冰柜等功能，显然是在感情牌，让收发件人感受到“被关照”。

2、没有流量源的模式注定失败

先说说快递柜模式的三大阵营，既然要做本地生活服务变现就得有流量。不要误以为把人拉到快递柜面前就产生了流量，实际是在消耗流量（对用户而言，整个过程中，多数人就是为了收寄快递，并无其他额外需求，也没有任何增加价值，反而是在强行添加新的环节，消耗用户的注意力）。速递易如今面临的窘境（速递易母公司三泰控股连续大幅亏损，面临强制退市风险）恰恰是此类模式的缩影。误以为自己掌控流量，早早举起“第三方运营”的独立旗帜，并迫不急待地收割，向快递员、收发件人双向收费，然而事后发现自己既无技术垄断，又没品牌势能。

而电商、快递系的快递柜企业则可能好受一些，因为存在上游或下游的巨大业务量优势，在流量端占有优势，本地生活服务业务上更容易与第三方企业进行对接。比如丰巢5大股东在国内总共拥有超过87000个网点，85万名一线配送人员，每日递送快件数量占全国总数的50%以上，丰巢可直接与末端客户接触，结合电商原有平台，提供二次导流的机会。                                                                                                               

事实上快递公司和电商平台也已经开始收割战场。

再说收发室模式，它实际上本身有人流量，或者说便利店或物业管理处有流量，而不需要寄人篱下，

平台模式除了去中间化、去中心化，还有一个去边界化，从而可以无限延伸商业价值。就如我们无法定义腾讯的产业一样，他在做连接人和人的事，他既是社交、又是金融、还是电影、娱乐、汽车。。。收发室模式恰恰是在做跨行业整合，刚好需要去边界化。

5、怎样才能赚到钱

（1）优势互补　

快递最后100米有很多场景，社区、园区工厂、写字楼、高校等，这些用户类型、服务要求都不一样。既然快递柜模式和收发室模式各有优劣，那全场景设立统一模式的末端网点就不太合理，而应该有细分市场的布局意识，同时要学会舍弃部分市场，比如专注写字楼的“零公里”服务站、专注校园的“递易”快递柜等，都是根据不同场景搭建的第三方网点。未来，在这最后100米，并未能做到快递柜模式或收发室模式独揽天下，双方互补或是常态。

（2）开源前先节流