你必须成为自己的首席执行官

　　你必須成爲自己的首席執行官

　　我們生活的這個時代充滿着前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麽不管你從何處起步，你都可以沿着自己所選擇的道路登上事業的頂峰。

　　但前提是，你必須成爲自己的首席執行官，知道何時改變發展道路，并在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、幹出實績。

　　要做好這些事情，首先要對自己有深刻的認識，清楚自己的優點和缺點，知道自己是怎樣學習新知識和與别人共事的，并且還明白自己的價值觀是什麽、自己能在哪些方面做出最大貢獻。

　　因爲隻有當所有工作都從自己的長處着眼，你才能真正做到卓爾不群。

　　1、我的長處是什麽？

　　比起知道自己不擅長什麽，多數人都不知道自己擅長什麽。以前的人沒有什麽必要去了解自己的長處，因爲一個人的出身就決定了他一生的地位和職業。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。

　　要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法。

　　每當做出重要決定或采取重要行動時，都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月後，再将實際結果與自己的預期比較。

　　持之以恒地哂眠@個簡單的方法，就能在較短的時間内（可能兩三年），發現自己的長處。同時也能發現，哪些事情讓你的長處無法發揮出來，哪些方面自己則完全不擅長。

　　根據回饋分析的啓示，需要在幾方面采取行動。

　　首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。

　　其次，加強你的長處。

　　回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還将顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。

　　第三，發現任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。

　　有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認爲聰明的頭腦就可取代知識。

　　2、我的工作方式是怎麽樣的？

　　令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。

　　首先要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。絕大多數人都沒意識到這種分别，這對自己的人生造成了很大的危害。

　　德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時，一直是新聞媒體的寵兒。不管記者提出什麽問題，他都能對答如流。十年後，他當上了總統，但當年對他十分崇拜的同一批記者卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。

　　艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時，他的助手會确保媒體提出的每一個問題都在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，他就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時，他甚至連記者們在問些什麽都沒聽清過。

　　幾年後，林登·約翰遜把自己的總統職位也給搞砸了，這在很大程度上是因爲他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，搜羅了一些出色的筆杆子當其助手。約翰遜上任後留下了這些人，可是他根本看不懂這些筆杆子寫的東西。

　　沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。

　　因此，試圖從聽者型轉爲讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命撸??噲D從讀者型轉爲聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命摺Ｋ麄兌疾豢赡馨l揮才幹或取得成就。

　　3、我如何學習？

　　所有的學校都遵循這樣的辦學思路：隻有一種正确的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟别人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。

　　實際上，學習大概有六七種不同的方式。

　　有人靠寫來學習，有人在實幹中學習，還有些人以詳盡的筆記來學習。

　　例如，貝多芬留下了許多随筆小抄，然而他作曲時從來不看。當被問及他爲什麽還要用筆記下來時，他回答道：

　　如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一幹二淨。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不着再看一眼。

　　在所有最重要的自我認識當中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。

　　當被問到：“你怎麽學習？”大多數人都知道答案。但是當問到：“你根據這個認識來調整自己的行爲嗎？”沒有幾個人回答“是”。

　　我們必須明确對自己的認知：

　　我是在壓力下表現出色，還是适應一種按部就班、可預測的工作環境？

　　我是更适合當決策者，還是作爲顧問？

　　一些人作爲團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特别有天賦，另一些人卻沒能力做導師。明确自我，才能更好地與人合作，同時在學習中明确方向。

　　不管怎麽樣，不要試圖改變自我，因爲這樣不大可能成功。但是，應該努力改進自己的學習方式和工作方式。

　　4、我的價值觀是什麽？

　　要進行自我管理，最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麽？

　　道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱爲“鏡子測試”。

　　20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。

　　然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團爲英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什麽樣的晚宴。據有關報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子裏看到一個皮條客。”

　　這就是鏡子測試。我們所遵從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子裏想看到一個什麽樣的人？

　　在一個組織或一種情形下合乎道德的行爲，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德隻是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。

　　組織和人一樣，也有價值觀。爲了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。

　　兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。

　　一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突，相反，兩者能産生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。

　　一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎并不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。

　　如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。

　　這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我并不認爲自己擔任資産管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認爲，一生忙于賺錢、死了成爲墓地中的最大富翁沒有任何意義。

　　當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。盡管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正确的選擇。

　　換言之，價值觀是并且應該是最終的試金石。

　　5、我屬于何處？

　　少數人很早就知道他們屬于何處。比如，必须成为自己的首席执行官

　　我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

　　但前提是，你必须成为自己的首席执行官，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。

　　要做好这些事情，首先要对自己有深刻的认识，清楚自己的优点和缺点，知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己能在哪些方面做出最大贡献。

　　因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。

　　1、我的长处是什么？

　　比起知道自己不擅长什么，多数人都不知道自己擅长什么。以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。

　　要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法。

　　每当做出重要决定或采取重要行动时，都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。

　　持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处。同时也能发现，哪些事情让你的长处无法发挥出来，哪些方面自己则完全不擅长。

　　根据回馈分析的启示，需要在几方面采取行动。

　　首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。

　　其次，加强你的长处。

　　回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。

　　第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。

　　有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。

　　2、我的工作方式是怎么样的？

　　令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。

　　首先要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人都没意识到这种分别，这对自己的人生造成了很大的危害。

　　德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。不管记者提出什么问题，他都能对答如流。十年后，他当上了总统，但当年对他十分崇拜的同一批记者却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。

　　艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手会确保媒体提出的每一个问题都在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，他就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时，他甚至连记者们在问些什么都没听清过。

　　几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位也给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，搜罗了一些出色的笔杆子当其助手。约翰逊上任后留下了这些人，可是他根本看不懂这些笔杆子写的东西。

　　没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。

　　因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

　　3、我如何学习？

　　所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。

　　实际上，学习大概有六七种不同的方式。

　　有人靠写来学习，有人在实干中学习，还有些人以详尽的笔记来学习。

　　例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他作曲时从来不看。当被问及他为什么还要用笔记下来时，他回答道：

　　如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。

　　在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。

　　当被问到：“你怎么学习？”大多数人都知道答案。但是当问到：“你根据这个认识来调整自己的行为吗？”没有几个人回答“是”。

　　我们必须明确对自己的认知：

　　我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？

　　我是更适合当决策者，还是作为顾问？

　　一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。明确自我，才能更好地与人合作，同时在学习中明确方向。

　　不管怎么样，不要试图改变自我，因为这样不大可能成功。但是，应该努力改进自己的学习方式和工作方式。

　　4、我的价值观是什么？

　　要进行自我管理，最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？

　　道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。

　　20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。

　　然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

　　这就是镜子测试。我们所遵从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？

　　在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。

　　组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。

　　两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。

　　一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。

　　一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。

　　如果可以，请允许我插入一段个人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。

　　这项工作显然能发挥我的长处。然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。

　　当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。

　　换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。

　　5、我属于何处？

　　少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。

　　但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：

　　我的长处是什么？

　　我的工作方式是怎样的？

　　我的价值观是什么？

　　随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

　　或者，他们应该能够决定自己不属于何处。

　　已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。

　　成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。

　　知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

　　6、我该做出什么贡献？

　　综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？

　　因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。

　　甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”， organization man）还指望公司的人事部为他们做职业规划。

　　随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。

　　但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。

　　尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？

　　要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：

　　当前形势的要求是什么？

　　鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？

　　最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？

　　把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：

　　我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？

　　回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。

　　首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力” （stretching）。

　　但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。

　　其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。

　　最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。

　　确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。

　　7、如何对人际关系负责？

　　除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。

　　首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。

　　因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的特征。这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。

　　一个习惯于写报告的人就是个典型的例子，因为他的老板是一个读者型的人，即使下一个老板是个听者型，他也会继续写着那些报告。这位老板因此认为这个员工愚蠢、无能、懒惰。

　　但如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。

　　这就是“管理”上司的秘诀。

　　每个人都有权按照自己的方式来工作。提高效率的第一个秘诀是了解跟你合作的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。

　　人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。

　　大部分冲突都是因为我们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而不了解的原因是：我们没有去问。

　　人与人之间相互信任，不一定要彼此喜欢对方，但一定要彼此了解。

　　自我管理中面临的挑战看上去比较明显，其答案也不言自明。但是，自我管理需要个人做出以前从未做过的事情。

　　历史上每一个社会，甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然：第一，组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方。

　　如今，情况恰恰相反。工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自如。于是，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。

　　8、如何管理后半生？

　　当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心。然而，现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后，仍能发挥余热，他们只是有些厌倦。

　　我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现。45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，他们已经得心应手。

　　但是他们学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。

　　这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。

　　发展第二职业有三种方式。

　　第一种是完全投身于新工作。

　　这常常只需要从一种组织转到另一种组织。

　　还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能，他们也知道该如何工作。而且，他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞，剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是，他们需要挑战。

　　为后半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业。

　　许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作，或全职或兼职，甚至只是当顾问。但是，除此之外，他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构，每周占用10个小时。

　　最后一种方法是社会创业。

　　社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作，但是这种工作对他们已经不再有挑战性。

　　在许多情况下，他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动。

　　管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”，数着年头一年一年过去，直至退休。但是，正是这些少数人，这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范。

　　管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。

　　同样，我认识的所有社会创业者，都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。

　　发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。

　　在一个崇尚成功的社会里，拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看，却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的流动性是向下的流动性。

　　然而，在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功。这显然是不可能的。对许多人来说，能避免失败就行。可是有成功的地方，就会有失败。

　　因此，有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域，这不仅对个人十分重要，对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业，也可能是平行的职业或社会创业。