吉姆柯林斯为新一代企业重转“飞轮”
52fw.cn 06-05 次遇见似乎所有成功的管理概念在被使用的同时也被滥用。克雷克里斯坦森(Clay Christensen)的“颠覆性创新”(disruptive innovation)假设难逃这般命运，丰田汽车(Toyota)的“精益”(lean)生产系统也是。吉姆柯林斯(Jim Collins)称，他用来比喻无尽改善循环的“飞轮”(flywheel)概念也被滥用了。
基于他的团队对成功公司的实证研究，这位管理学作者与顾问在他2001年的畅销书《从优秀到卓越》(Good to Great)中提出了飞轮理论。
但在一次采访中，他告诉我，尽管他注意到“在硅谷，还有别处，对‘飞轮’这个词的使用愈加频繁……当我看到人们在做什么，我感觉他们并非真的理解（这个理论）。”这也是他最近出版《转动飞轮》(Turning the Flywheel)的原因之一。这篇专著只有四十多页，更深入地探讨了公司如何实施飞轮理论。
新书中的第一个例子是亚马逊(Amazon)。亚马逊的低价增加了顾客访问量，因此吸引第三方卖家，拓展了亚马逊的营业范围和分销网络，于是亚马逊收入增长，能降低更多产品的价格，再继续这个良性循环。柯林斯写道，亚马逊在互联网萧条时期仍坚持飞轮循环，由此创造了“许多全球大公司开始畏惧的，企业有时假定飞轮理论只适用于一条业务线。“如果我们以自己目前从事的业务，而非我们正在构筑的飞轮来定义自己，那我们迟早会碰壁。”他说道。
在柯林斯2001年的书中，消费电子产品零售商Circuit City是其最初列举的从优秀到卓越的模范之一。他表示，该公司后来走下坡路是因为它在寻找“下一个爆点”时忽视了原有的店铺——使得竞争对手百思买(Best Buy)趁虚赶超。与此同时，尽管Circuit City做出了一项杰出的创新——即连锁二手车大卖场CarMax——它却没看出将飞轮策略延伸到这项新业务上可以“创造多年的额外动力”。相反，Circuit City在2002年剥离了CarMax。Circuit City进入了“毁灭循环”（doom loop，这又是一个柯林斯造词），并于2008年申请破产。
《转动飞轮》还列举了一些通过延伸飞轮策略而避免衰落的公司。苹果(Apple)从个人电脑转移到智能手持设备；华特迪士尼公司(Walt Disney)以动画电影为蓝本开发了主题公园；波音(Boeing)将飞轮策略从军用飞机转移到商用喷气式飞机。至于亚马逊，它把“万货商店”(everything store)的势头用在了云计算业务亚马逊网络服务（Amazon Web Services，简称AWS）上。
“所有人都在寻找‘下一个爆点’，”柯林斯说道，“但是如果你领会了，只要运用得当，飞轮架构就是爆点……它真的能带你走很远。”
我问柯林斯他是否觉得3G资本(3G Capital)的飞轮开始停滞不前。3G资本的共同创始人豪尔赫保罗莱曼(Jorge Paulo Lemann)是他“长久以来的好友”。这家巴西投资公司旗下有食品公司卡夫亨氏(Kraft Heinz)和啤酒商百威英博(AB InBev)。这两家公司都通过激进的收购和成本削减取得增长，但如今都面对挑战。