中国平安的“大象鼻子”
admin 10-11 次遇见在整个亚洲甚至世界的金融猎头眼中，中国平安是一块大肥肉。“肥”的原因很直接，就是这家公司持续保持着旺盛的高端人才需求，特别是外籍人才的需求在加速。目前平安前100位高管中有国际化人才占比超60%，他们来自美国、加拿大、新加坡、韩国等国的顶尖企业，平均工作经验超过20年。“一般大陆金融公司的组织架构还不够专业化，外籍空降兵难以生存，中国平安是例外”，香港资深金融猎头卢先生对周掌柜咨询表示。
2018年国庆前的最后一个工作日，消息传来，中国平安负责保险和健康业务的高管李源祥获得了中国政府颁给外国专家的最高奖项“政府友谊奖”，这不仅是金融行业很稀少的荣誉，也是奖项历史上第四次奖励金融人才，前三次分别是前平安集团总精算师斯蒂芬迈尔、前平安银行行长理查德杰克逊、现陆金所联席董事长兼CEO计葵生。此次获奖的李源祥是平安保险集团副首席执行官兼首席保险业务执行官，在平安寿险的管理架构和人才培养方面功勋卓著，据说对中国医疗体制改革也有贡献。卢先生做了充分资料整理后分享给同事说：“平安喜欢找外籍专家，你们要盯紧了平安”。
而从内部视角看，平安自身的品牌部门在宣扬业务人才上则有些“保守”，他们更关注170万员工的集体主义认同感——也就是所谓的“共情意识”。
年初，平安准备为创业30年写一首主题歌，找到了著名歌手李健，李的朴实、率真、有才华让大家一致认为他是创作者最佳人选。品牌负责人认为：“平安员工简单朴实，一定不能创作浮夸空洞的歌遭人骂”。最终，李健接受了这个挑战，一曲《懂得》唱的很多老员工感动落泪，他们认为：这首歌没有一句歌功颂德，只有“农民”、“快递员”、“乡村老师”、“快餐摊主”、“职场小白”，代言了平安，也代言了自己。
以上，是中国平安人才管理和员工管理的两个侧面，由此周掌柜咨询走进这家市值超万亿的金融巨头。此刻，中国民营企业在进退间徘徊，中美贸易战带给社会很多焦虑和犹豫，国企混合所有制改革也在路上探索，我们认为平安的历程不仅对于平安人，亦或很多企业家都有可以汲取的精华和营养。平安如何与改革开放一路同行？人才组织架构如何专业化和全球化？平安竞争力的本质是什么？这些都是我们访谈中对平安管理层的质朴追问。
发展逻辑：生于改革，盛于人才
理解平安，或许需要一个跨越百年的铺垫。
1872年是一个重要时间点，面对大清国的日渐衰落，后来心灰意冷感言“一代人做一代事儿”的李鸿章那时还充满希望。他给清政府上奏则建议“洋务运动”创办轮船招商局，就是后来创立平安的中国招商局的历史前身，彼时，中国船运业无立锥之地。
而从轮船招商局创立之日起，便遭到列强围堵。他们对付招商局的武器就是“保险”，一条价值10万两白银的轮船，一年需缴纳1万两保险费用，外国资本先是建立了游戏规则，再用这样垄断式天价保险压制招商局的货运权。即使这样，被迫交足“保护费”的招商局轮船“福星号”在1875年沉没之后，面对几万两白银的损失，英国保险公司求得使馆的庇护仅仅支付3600两的赔偿金，这让招商局的进步官僚感到无限屈辱。当年年底，他们推动创立股份制的保险招商局，中国民族保险于屈辱中诞生。
#p#分页标题#e#时间拉回110年后的1985年，时任蛇口工业区劳动人事处的小组长马明哲还是一个毛头小伙儿。那个时候，他正在为管理蛇口外资企业的社保公司发愁，平安历史资料显示：马明哲起步平安之前，茫然奋斗但无明确方向。直到1986年轮船招商局成100年华诞的座谈会上，给了马明哲讲述自己想法的机会，他结合上述招商局办保险的历史，讲述了大清朝的昏庸腐败如何受制于人，力求组织支持他的业务新设想。之后，又想尽办法找到招商局负责人袁庚当面陈情。据说，袁庚听清楚了马明哲的意图和决心，把手重重的拍在桌子上说：“我支持你们”！这次重要的决断直接推动了平安的创建。
简单概括起来：中国平安源自民族苦难，因改革而生，背负百年屈辱。
周掌柜咨询合伙人宋欣在研究平安史料的过程中，对于这家拥有如此曲折坎坷出身的金融巨头非常感慨：“我不仅仅感慨于平安的历史，也同样感慨于它推动公司治理不断进化的现代企业精神，而且，平安的业务琐碎而细节，与风险相伴，与最底层的老百姓迫切需求相连。这家公司像是在泥坑里打桩构建的混凝土城堡。”
与大部分对平安的仰慕视角不同，宋欣将平安看作一家业务、公司治理和组织人才平行进化的服务型公司，其背后的成长动力是“闻着客户气味”的“象鼻进化法则”，她对平安艰辛发展历程做了四个阶段的梳理，她希望从平安身上找到“可以借鉴的成功轨迹”，如下表所述：
宋欣对中国平安创立以来的每10年作为一个研究区间：
第一个阶段是1988年平安创业到1998年的“全保险”风险管控时期，公司治理维度的提法叫“探索现代保险，搭建制度平台”。这个阶段从业务上看客户有两个需求变化：跨省服务和保护个人财富。平安起家于财产险，最初的平安无法实现全国理赔，不得已打破常规全国开办分公司，也就是所谓的“跨省服务”。而全国布局之后，在这个时期平安更重要的一个战略突破就是从财产险到个人寿险的战略升级。1993年马明哲对台湾的保险行业有过一次细致的考察，通过对标台湾国泰人寿和富邦财产险的业内实践，他发现专营个人寿险的企业拥有更好的长期发展动能，于是在麦肯锡等咨询公司的帮助下迅速完成了基于个人寿险和其他新型保险形态的新型战略体制。业务发展之外，这一时期平安敢为天下先的几个公司治理层面的举措应该说一举奠定了未来30年发展的制度基础，现在回忆起来依然都是可圈可点的大手笔，比如：1992年，平安获得全国性保险牌照走向全国，并战略性引入了新股东平安综合服务（平安职工合股基金）并持股10%，这个举措奠定了平安“姓社会”的多元股份结构雏形。这个10年，平安引入国际顶尖咨询公司、审计公司、人力资源咨询公司，对专业管理和制度平台投入巨资。也正是这样对公司治理的锐意改革和大手笔投入让平安牢牢抓住了第一个10年的时代红利。
第二个阶段是1998年到2008年的“全金融”价值管控时期，公司治理维度的提法叫“专注全金融运营，探索创新制度保障”。这个时期的客户思维潜移默化的有了很大转变，一方面他们要求保险创造投资收益，其他行业竞争对手比照国外模式也为保险增加了投资属性；另一方面就是客户对全金融的立体需求凸显，希望获得一站式的服务。平安行动非常迅速，在这个阶段大胆并购：2003年通过收购福建亚洲银行，收购深圳市城市银行获得银行牌照，在人寿险基础上扩展价值投资能力夯实主业竞争力，平安逐渐进入混业经营时期，极大降低了资金成本，为保险客户提供价值增值。此时，马明哲力主建立的业务“大平台”初见规模。先后于2004年在香港上市，2007年在A股上市。而2006年1月9日平安收盘价格16.25港币，市值突破1000亿港币，这些成绩都是在这个时期获得。这个10年最可圈可点的是平安对“10年战略规划”的重视，从1998年开始聘请麦肯锡做10年抱负和远景规划，到2018年与麦肯锡合作已经有30个年头，这三十年平安以麦肯锡为杠杆向全球前沿金融专家学习，成绩卓越。据说2017年马明哲受邀在麦肯锡年会演讲的时候，曾经有一位合伙人评价：麦肯锡似乎没有太多新东西可以教平安了，这个虔诚的学生在很多领域在世界金融行业位居前列。这个时期，平安同样持续不断的推动寿险流程改革、投资体系改革、人力资源体系再造等，这些都为今天的人才专业化和全球化奠定了坚实的平台和基础。
#p#分页标题#e#第三个阶段是2008年到2018年的“全科技”提高生产力时期，公司治理维度的提法叫“强化公众公司，构建创新平台”。这个时期的中国经济在加入WTO之后进入快车道，互联网等行业创新已经创造了BAT等行业巨头，“互联网+”已经深刻的改变了很多行业。金融客户两个认知发生了重大变化：一是，技术驱动的公司值得信赖；二是，创新的核心是技术升级。这个时期平安急需在第二个阶段的并购基础上更上一层楼，于是2009年启动深发展并购，使银行规模超出集团业务一半，客观上靠并购提高规模的阶段完成，全金融布局之后对科技生产力提升提出了深刻的需求。马明哲在这个时期的讲话多次强调：“技术驱动”，他亲自推动公司依靠客户需求场景建立创新矩阵，筛选和孵化人脸识别、AI等金融应用技术提升自身和客户竞争力。其中，作为金融背景的平安孵化的人脸识别技术成果突出，技术准确率在国际权威人脸识别数据库LFW公布的结果中居世界第一，海关、机场、金融、社保等200多个场景成功运用，累计调用量超10亿人次。公司也在这个时期提出了“专业让生活更简单”的新口号，将引进高科技特别是互联网创新人才作为人力资源重点。